Wywiad z Lode Dewulfem, dyrektorem Servier ds. pacjentów

12.12.2018

Firmy, które właściwie traktują pracowników, mogą odnieść sukces we właściwym traktowaniu pacjentów

 

 

Lode Dewulf jest dyrektorem ds. pacjentów w firmie farmaceutycznej Servier. Rozmawialiśmy z nim o jego wieloletniej pracy w przemyśle farmaceutycznym oraz o tym, co to naprawdę znaczy być „ukierunkowanym na ludzi”.

 

Kilka lat temu odszedł pan z branży farmaceutycznej z postanowieniem, żeby nigdy do niej nie wracać. Co się zmieniło w czasie tej przerwy, skłaniając pana do powrotu?

 

Rosnąca świadomość kilku kwestii. Po pierwsze, kiedy próbowałem stosować i upowszechniać ideę ukierunkowania na pacjentów w różnych okolicznościach – jako lekarz opiekujący się indywidualnie paroma pacjentami i prowadzący praktykę ogólną, jako koordynator i terenowy pracownik medycznej organizacji pozarządowej, a także konsultant ds. budowania wartości dla pacjentów – odradzało i pogłębiało się we mnie przekonanie o ogromnym wkładzie przemysłu farmaceutycznego w życie społeczne. We wszystkich tych rolach miałem istotny wpływ na rzeczywistość, lecz w porównaniu z branżą farmaceutyczną był to wpływ mocno ograniczony.

Obecnie, jestem przekonany bardziej niż kiedykolwiek, że przemysł farmaceutyczny to niezwykle ważny i wpływowy interesariusz, który może się przyczynić do przeprowadzenia głębokich zmian, jakie są niezbędne w opiece zdrowotnej. Po drugie, zrozumiałem, że nadal mam coś cennego do zaoferowania firmom, które chcą te zmiany wspierać. Połączenie wiedzy, wizji, wartości, umiejętności i doświadczenia, jakie udało mi się nabyć w ciągu lat, to wciąż duża rzadkość w tym obszarze. Po trzecie, tęskniłem za pracą w zespole. Chcę uczestniczyć w przemianach, a nie tylko doradzać na ich temat. Jednak najważniejsze okazało się to, że dystans sprzyja jasności widzenia. Będąc poza branżą, zdałem sobie sprawę z oczywistego faktu, że ukierunkowanie na pacjentów wyrasta z ukierunkowania na pracowników. Chyba ponownie odkryłem złotą regułę: „traktuj innych tak, jak ty byś chciał być traktowany”. Tylko firmy, które właściwie traktują pracowników, mogą odnieść rzeczywisty sukces we właściwym traktowaniu pacjentów. I właśnie w tym chciałem znowu pomagać!

 

Jakie doświadczenie i cechy sprawiły, że okazał się pan właściwą osobą do podjęcia obowiązków dyrektora ds. pacjentów w firmie Servier?

 

Po pierwsze, zaufanie i wyniki w trakcie kariery zawodowej, a także doświadczenie, wizja i szeroka sieć kontaktów. Zapewnia mi to powszechną wiarygodność, co ułatwia przeprowadzenie dogłębnych zmian w zakresie organizacji i kultury korporacyjnej. Po drugie, moje ideały są w dużej mierze zbieżne z wartościami firmy Servier: liczą się przede wszystkim ludzie (koledzy i pacjenci) oraz innowacyjność.

W Servier, wartości odgrywają ważną rolę i są rzeczywiście brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Trzeci powód był bardzo pragmatyczny: biegła znajomość francuskiego. Podobnie jak nie da się pracować i porozumiewać z pacjentami nie władając ich językiem, gdybym nie mówił po francusku, miałbym kłopoty z nawiązaniem relacji z wieloma nowymi kolegami z Servier, zwłaszcza w centrali. Nie twierdzę, że to niemożliwe, ale znajomość języka jest z pewnością ogromnym atutem.

 

W branży, która zatrudnia tysiące pracowników, od czego zaczyna się budowanie kultury ukierunkowanej na ludzi?

 

Kultura to wszystko, co robimy, mówimy i przekazujemy w oparciu o wspólne przekonania i wartości. Obejmuje kilka poziomów: to, co mamy (poziom 0), to, co robimy (+1), to, co możemy zrobić, tj. nasze zdolności (+2), a także nasze przekonania (+3) i nasze wartości (+4). Nieważne, na ile ludzie różnią się tym, co mają, robią lub mogą zrobić; jeżeli wejdziemy na odpowiednio wysoki poziom, to możemy ich zjednoczyć w warstwie wartości. Próby łączenia ludzi na niższych poziomach, bez ujednolicenia wyznawanych przez nich wartości, są skazane na niepowodzenie.

Na poziomie wartości, robotnik w fabryce może odczuwać jedność z przedstawicielem handlowym i dyrektorem, i na odwrót. W tym tkwi siła wspólnych wartości. Złota reguła przypomina nam, że wszyscy chcemy być traktowani w ten sam sposób, a jeśli firma jest mocno osadzona wokół tej wartości, to dysponuje wyjątkowym atutem. Po raz kolejny powtórzę, że ukierunkowanie na pacjentów zaczyna się od ukierunkowania na pracowników – i na tym polega wyjątkowość firmy Servier.

Przy tym, takie zobowiązanie i przykład jego przestrzegania powinny płynąć z góry i wykraczać poza same słowa. Gdy tak się dzieje, pracownicy nie muszą marnotrawić czasu, energii i innych zasobów na walkę o swoje ani na starcia w pionie i w poziomie. Wartości łączą i sprzyjają budowaniu kultury.

 

Dlaczego niektóre firmy tak wolno wprowadzają zmiany związane z zaangażowaniem pacjentów w rozwój leków i co należy zrobić, żeby ten proces przyspieszyć?

 

Po pierwsze, firmy, podobnie jak pacjenci, bardzo różnią się między sobą pod względem potrzeb, przekonań i nawyków. Nie da się zatem powiedzieć: „Oto magiczna formuła – wystarczy skopiować i wkleić.” To byłoby równie błędne i nieuzasadnione, jak stosowanie jednolitego podejścia wobec wszystkich chorych.

Po drugie, przyjmowanie nowinek przebiega według pewnych znanych wzorców, których zrozumienie może być bardzo pomocne. Prym zawsze wiodą innowatorzy – robią coś, tylko dlatego, że to jest nowe; kierują się walorem nowości. Pozostali podążają ich śladem z różnych powodów: decydują się na naśladownictwo, kiedy dana nowość się sprawdza, nie chcą uchodzić za staromodnych bądź zwyczajnie nie mają wyboru. Zatem, upowszechnianie się nowych idei przebiega od liderów poprzez pierwszych naśladowców, wczesną większość i późną większość aż po tych, którzy pozostają w tyle – w tej kolejności.

Pod względem otwartości na nowe rozwiązania, firmy, podobnie jak ludzie, zaliczają się do różnych kategorii, a dodatkowo może się to zmieniać w zależności od sytuacji. Inny schemat przyjmowania nowości to: świadomość, zrozumienie, przekonanie i działanie (ACCA[1]), tj. świadomość, że pojawiło się coś nowego, zrozumienie dodatkowej wartości, jaką to z sobą niesie, przekonanie o konieczności wprowadzenia zmian i wreszcie wynikające z tego działanie. Jeszcze inny wzorzec jest związany z dojrzałością. Niedojrzałe organizacje, podobnie jak dzieci, kierują się własnymi potrzebami: liczę się przede wszystkim ja sam. W miarę dorastania, nie chcemy już być determinowani przez własne potrzeby, a z czasem osiągamy wiek, kiedy sami określamy, kim jesteśmy, często opierając się przy tym na wzorach do naśladowania. Jako dorośli, nie tylko wiemy, kim sami jesteśmy, lecz także dostrzegamy, że znacznie istotniejsze jest to, kim jesteśmy dla innych i co wnosimy do społeczności.

Wiele firm wpisuje pacjentów w deklaracje misji – nasuwa się jednak pytanie jak i po co. Po to, żeby więcej otrzymać („liczę się ja”), wyróżnić się („nie jestem taki jak ty”), a może kogoś naśladować („jestem jak X”)? Nie chodzi wyłącznie o to, co wpisujemy jako misję, gdyż liczy się nie (tylko) to, jak sami się określamy, ale także to, jak inni nas postrzegają w świetle zaangażowania w rzeczywistą współpracę. Cechą wspólną tych trzech modeli jest to, że pomagają nam zrozumieć, w jakim punkcie się znajdujemy i, po części, kim jesteśmy w procesie przyjmowania nowości.

Po trzecie, opór ludzi wobec zmian jest oczywiście duży, gdyż zmiana oznacza ryzyko, a odkąd w lasach polowały na nas tygrysy, zawsze staramy się unikać ryzyka. Przemysł farmaceutyczny jak dotąd całkiem dobrze sobie radził, koncentrując się na wynikach finansowych i wykorzystując model od innowacji do sprzedaży. Trzeba mieć zatem wiele odwagi, by oznajmić podwładnym: „Spróbujmy czegoś nowego”. To poważna przeszkoda we wdrożeniu zasady ukierunkowania na pacjentów na wszystkich szczeblach organizacji.

Z mojego ponad trzydziestoletniego doświadczenia wyłania się dość spójny obraz: nasza branża generalnie nie lubi rzeczywistych zmian. Dostosowujemy się głównie z konieczności, a nie z wyboru. Jednak dziś rzeczywiste zmiany są niezbędne.

 

Na czym polegają największe problemy w komunikacji pomiędzy branżą farmaceutyczną a pacjentami? Jakie pan podjął kroki, by to zmienić?

 

Jak mówi przysłowie, dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane. Nawet mając szczytne zamiary, można wyrządzić wiele szkód. Musimy budować świadomość, że pacjenci nie zawsze chcą tego, co naszym zdaniem jest im potrzebne. Musimy odchodzić od modelu „narzucania” (push), kiedy tłumaczymy ludziom, czego potrzebują, na rzecz modelu „czerpania” (pull), kiedy siadamy razem i pytamy, czego oczekują.

Początkiem i podstawą jest umiejętność słuchania, która dowodzi, że chcemy poznać i zrozumieć potrzeby pacjentów. Przechodząc od strategii push do pull, możemy jednocześnie zacząć budować współpracę opartą nie na transakcjach, lecz relacjach. W tradycyjnym modelu opartym na transakcjach, pacjent jest postrzegany i traktowany wyłącznie jako źródło danych i przychodów. Natomiast przy nawiązywaniu relacji przestrzegamy czterech kluczowych zasad, określanych skrótem STAR[2]: wspólne cele – razem czegoś chcemy; przejrzystość – brak ukrytych zamiarów, mówimy, to co myślimy, i odwrotnie; odpowiedzialność – przyjmujemy odpowiedzialność za jakość i kształt budowanej relacji; szacunek – wzajemnie szanujemy swoje potrzeby, nawyki i tempo działania. Stosując model STAR sam stajesz się gwiazdą: zdobywasz zaufanie, które jest podstawą zaangażowania. To nie jest zbyt skomplikowane, ale w praktyce okazuje się bardzo trudne!

 

W obszarze, gdzie miarą sukcesu nie jest zysk, jak najlepiej oszacować zwrot z inwestycji w budowanie wartości dla pacjentów?

 

Ochrona zdrowia zmierza od ilości ku wartości, od układu ekonomicznego regulowanego na wejściu (im więcej włożymy, tym więcej mamy nadzieję osiągnąć), gdzie zdrowie jest postrzegane jako koszt, ku układowi regulowanemu na wyjściu (maksymalizujemy wysiłki, by osiągnąć cel), gdzie zdrowie staje się kapitałem. Wartości dla pacjentów nie da się łatwo i szybko zmierzyć, ale po raz pierwszy dzięki technice i standardowym pomiarom zaczęliśmy dostrzegać, czym jest „wyjście” w odniesieniu do zdrowia.

Są trzy parametry na wyjściu, które możemy mierzyć jakościowo i ilościowo: 1) czy dana interwencja daje inne (lepsze) wyniki? 2) jeżeli nie da się osiągnąć lepszych wyników (a nawet jeśli się da), czy możemy zwiększyć komfort pacjentów? (jest wiele do zrobienia w tym zakresie, od umawiania się na wizytę po jej przebieg), 3) dostępność! (dostęp do szybkiej diagnostyki, informacji, narzędzi, wsparcia, najlepszych możliwych terapii, troskliwej opieki i sieci społecznościowych).

Wartość dla pacjentów, określana w tych wymiarach, będzie w przyszłości wyłączną miarą i kryterium sukcesu; jako jedyna, może też zjednoczyć wszystkich interesariuszy w obszarze ochrony zdrowia, w tym pacjentów i firmy farmaceutyczne.

 

Gdyby można się cofnąć w czasie o trzydzieści lat, jakiej rady udzieliłby pan samemu sobie za młodu?

 

Jeszcze bardziej ciesz się każdą chwilą. Kiedy się starzejesz, zaczynasz rozumieć, że czas płynie bardzo szybko. Nie trwaj przy tym, co nie jest dla ciebie dobre. Musisz odczuwać przyjemność z pracy, bo to krótki dystans. Poza tym, tak naprawdę liczą się ludzie. Chociaż jestem bardzo otwarty na ludzi, to radziłbym, żeby się jeszcze bardziej na nich skupić: w pierwszej kolejności na rodzinie, a potem na znajomych. A moja ostatnia rada brzmiałaby tak: starannie wybieraj szefa, niech to będzie pierwsze i jedyne kryterium podejmowania (zmiany) pracy. To, co robisz i gdzie to robisz, jest znacznie mniej istotne od tego, żeby mieć nad sobą kogoś, kto pomaga ci się rozwijać, kto cię szanuje i kto zapewnia ci samodzielność. No i naturalnie postaraj się sam być (zostać) takim szefem. Kiedy zastanawiam się, co najlepszego zrobiłem jako szef, to przede wszystkim pomogłem niektórym osobom się rozwinąć, odkryć własną drogę i nią podążać. To trwała wartość, która znacznie wykracza poza zwykłe relacje w pracy.




[1] ang. Awareness, Comprehension, Commitment, Action

[2] ang. Shared objectives, Transparency, Accountability, Respect